الملخص التنفيذي
عندما يتحدث الناس عن الاستثمارات والشركات القابضة، يركّزون عادةً على أمور مثل كيفية تخصيص رأس المال أو اختيار الاستراتيجيات المناسبة وتوقيت الدخول والخروج من السوق. هذا النوع من الأمور يحظى باهتمام كبير. لكن بصراحة، لا يتم التطرق كثيرًا إلى جودة الفرق التي تنفّذ هذه الخطط فعليًا، رغم أن ذلك لا يقل أهمية، بل ربما يزيد.
أعتقد أن نمو المحافظ لا يتوقف فعليًا بسبب غياب الطموح أو الفرص. بل يحدث ذلك غالبًا عندما لا يواكب هيكل الفريق تعقّد الأمور. بمعنى أن الهياكل التي كانت مناسبة في البداية تبدأ بالانهيار.
فرق عالية الأداء ليست شيئًا يظهر من تلقاء نفسه. فهي تحتاج إلى تخطيط متعمد لإرساء أنظمة توضح الأدوار، وتوزع الصلاحيات، وتطوّر عمقًا قياديًا أكبر. يبدو الأمر بديهيًا بعد قوله، لكنه لا يُنفَّذ دائمًا بهذه الطريقة.
بالنسبة إلى المستثمرين أو الشركات القابضة، فإن النظر إلى فعالية الفريق كجزء استراتيجي حقيقي، لا كمجرد أمر جانبي يُؤجَّل إلى وقت لاحق، يمكن أن يقلّل من مخاطر التنفيذ. كما يسرّع وتيرة النمو، ويساعد على تحقيق قيمة أفضل على المدى الطويل. يبدو هذا الجزء متشابكًا قليلًا في الشرح، لكنني لست متأكدًا من صياغته بطريقة أفضل.
تحدي المواهب في توسيع نطاق شركات المحفظة
عادةً ما تبدأ شركات المحفظة بطاقة ريادية خام عالية. ويأتي ذلك من مجموعة صغيرة من الأشخاص، مثل المؤسسين، الذين يكونون ملتزمين للغاية وينتهون وهم يرتدون عدة قبعات أثناء اتخاذ القرارات بسرعة وبشكل ارتجالي. هذا الأسلوب يساعدهم جيدًا خلال المراحل الأولى.
لكن مع ازدياد الحجم تبدأ الأمور بالاهتزاز. فالأسلوب غير الرسمي في العمل لا يصمد عندما تتراكم التعقيدات. تتأخر القرارات، ويصعب تحديد المسؤول عن ماذا، وينغمس القادة تحت عبء التفاصيل اليومية. وأعتقد أن هذه هي اللحظة التي تظهر فيها مشكلات الأداء، لا بشكل درامي كبير، بل على هيئة هفوات صغيرة: مواعيد نهائية فائتة هنا، وتجارب عملاء غير متسقة، ومشروعات تتعثر، أو حتى توتر يتراكم داخل الفريق.
من منظور المستثمرين، يتحول هذا إلى خطر لا يبدو واضحًا في البداية. قد تبدو الأرقام قوية في الوقت الحالي، ما يخفي المشكلات الحقيقية في كيفية بناء الفريق. ومن دون التدخل لمعالجة ذلك، تستمر هذه المشكلات في التفاقم، وينتهي الأمر بالشركة إلى الاعتماد المفرط على عدد قليل من الأشخاص. وهذا يحدّ من قدرتها على الاستمرار في التوسع، أو على الأقل هكذا يبدو الأمر. بعض الجهات تنجح في تجاوز ذلك، وأخرى لا تنجح، لكن من الصعب بعض الشيء تحديد اللحظة التي ينقلب فيها الوضع تمامًا.
ما الذي يعنيه «الأداء العالي» فعلاً على مستوى المحفظة
أرى أن الأداء العالي في الاستثمارات يعود في جوهره إلى كيفية عمل المنظومة بأكملها معًا، وليس إلى بطل منفرد ينقذ الموقف. فالأمر يتعلق أكثر بامتلاك الفريق لعناصر مثل الوضوح والانضباط، وبأن يظل مرنًا مهما تغيّر الأشخاص.
يجب أن يعرف الجميع دورهم بوضوح، مثل ما هو المطلوب منهم وما هي القرارات التي يمكنهم اتخاذها باستقلالية. ويرتبط ذلك بطريقة ما بالاستراتيجية الأوسع.
كما يتم تحديد المساءلة، بحيث يتحمل الناس نتائجهم بدلًا من أن يكون الأمر مجرد تخمين. ويحدث التنسيق بين أجزاء الفريق المختلفة من دون الحاجة الدائمة إلى الرجوع إلى المدراء في كل صغيرة وكبيرة.
كما أن القيادة تكون موزعة، لا مركزة في القمة فقط، وهذا يجعل الأمور أقوى على ما أعتقد.
ومع نضج الشركات وبلوغها مرحلة أكثر رسوخًا، يتغير مفهوم الأداء العالي كثيرًا. فقد يركز فريق ناشئ على السرعة، وهذا لا يشبه إطلاقًا مجموعة مؤسسية كبيرة تشغلها القواعد، والتوسع الكبير، والتعامل مع المخاطر بحذر.
وأحيانًا تخطئ الشركات القابضة في ذلك لأنها لا ترى الفرق، فتفرض النوع الخطأ من التوقعات في مراحل لا تناسبها. ويبدو أن ذلك يؤدي إلى مشكلات لاحقًا.
تصميم هياكل فرق قابلة للتوسع
أحد أكثر الأخطاء شيوعًا التي ترتكبها الشركات داخل المحافظ هو افتراض أن هياكل الفرق ستتطور بشكل طبيعي، بينما الواقع أن التوسع يحتاج إلى تصميم.
ومع تغير مراحل النمو التنظيمي، يتغير أيضًا النهج المستخدم لبناء الفرق.
النمو المبكر: نطاق واسع، سرعة في اتخاذ القرار، بلا هرمية.
التوسع: ملكية وظيفية واضحة، وطبقات قيادية جديدة.
المؤسسية: الحوكمة، وتخطيط التعاقب، وعمق القيادة.
من الأخطاء الشائعة في الهيكلة ترقية الأفراد المتميزين في التنفيذ إلى مناصب إدارية في وقت مبكر جدًا، أو الإفراط في إدارة الأعمال مبكرًا جدًا، أو تأخير التحول إلى الاحترافية لفترة طويلة، مما يؤدي إلى تراجع الأداء نتيجة لذلك. كل هذه القرارات تخلق احتكاكًا على المدى الطويل.
تساعد الشركات القابضة الجيدة القيادة في شركات المحفظة من خلال تقديم أطر عمل تساعد على توضيح تعريف الأدوار، ونطاق الإشراف، وتدرج القيادة — وذلك في غياب نماذج إلزامية. فالهدف ليس التوحيد أو التشابه، بل الاتساق بين الاستراتيجية، والهيكل، وقدرات الأفراد.
عمق القيادة مقابل الاعتماد على المؤسس
من الإنصاف القول إن المنظمات التي يقودها المؤسسون تميل إلى تحقيق أداء مبكر متميز. لكن الاعتماد المفرط على شخص واحد يجعل المنظمة هشة، لأن جميع القرارات تُتخذ في القمة، مما يحد من الأداء بناءً على قدرة ذلك الفرد وحده.
كما تشمل العلامات التحذيرية للاعتماد غير الصحي اختناقات في اتخاذ القرار، ونقص القيادة، والإرهاق في المستويات العليا، وهو ما يحد في النهاية من النمو ويخلق أيضًا مخاطر على التعاقب.
تلعب الموارد البشرية دورًا مهمًا في معالجة هذه المشكلة من خلال دعم تنمية قوة الصف القيادي البديل. ويشير هذا المصطلح إلى عملية تطوير الأدوار الحرجة التي يمكن تفويض الصلاحية فيها بأمان. ويُعد عمق القيادة أمرًا حاسمًا للبقاء وللخروج للمستثمرين. إنه ليس أمرًا «جيدًا أن يكون متاحًا» بل ضرورة.
دور الشركة القابضة في أداء الفريق
تقع الإدارة اليومية للأفراد تحت مسؤولية قيادة المحفظة. ومع ذلك، لا يمكن تفويض فعالية الفريق بالكامل. فللشركة القابضة دور للتدخل على مستوى النظام.
المستوى المناسب للمشاركة:
مراجعة القدرات القيادية في المناصب الرئيسية
تقييم مخاطر تركّز المواهب
دعم التخطيط للتعاقب والتطوير
ضمان الاتساق بين الهيكل والاستراتيجية
إن هذا التوازن هش. فالتدخل المفرط يقوّض الاستقلالية، بينما التدخل القليل جدًا يعرّض المخاطر الهيكلية القائمة للاستمرار. وعندما يُنفّذ بشكل جيد، يمكن لإشراف الموارد البشرية على مستوى الشركة القابضة أن يكون عامل استقرار يساعد الرؤساء التنفيذيين في شركات المحفظة على التنفيذ بثقة.
أبرز الدروس للمستثمرين والمشغلين
فرق عالية الأداء يتم تصميمها، لا مجرد التمني لوجودها. في الاستثمارات القابضة، لا تُعد الموارد البشرية وظيفة دعم فحسب؛ بل هي ميسّر استراتيجي لخلق القيمة وإدارة المخاطر. إن توسيع نطاق الفرق الفعالة يمكّن النمو والاستدامة والتقييم الأعلى، بينما تقوم الفرق غير الفعالة باستنزاف ذلك.
بقلم د. محمد طاهر، مستشار إدارة المواهب، Mojay Holding
